Executivos tiram proveito do controle centralizado do orçamento

CIO - SP 



Os gestores de TI da SulAmérica e das Lojas Renner contam como quebraram o paradigma de que a gestão centralizada de investimentos em tecnologia pressupõe uma visão menos estratégica dos CIOs

Durante muito tempo defendeu-se a teoria de que a maneira como as empresas controlam os orçamentos de TI reflete diretamente o papel que o CIO tem na organização. Ou seja, de uma forma simplista, existia uma crença de que quando as companhias optam por um controle centralizado dos gastos e investimentos em tecnologia da informação tendem a tratar o departamento como um mero suporte ao negócio e, por consequência, o responsável pela área apresenta um viés mais operacional do que estratégico.

Na prática, no entanto, o que se vê são cada vez mais líderes de TI que, alheios ao modelo de controle orçamentário, ganham espaço e respeito das organizações graças à capacidade de gerenciar demandas e prioridades do negócio. O vice-presidente de tecnologia da informação e sistemas do Grupo SulAmérica, Luis Furtado, ilustra bem essa situação. Quando o executivo entrou na companhia – que hoje está entre as maiores seguradoras do País –, há cerca de cinco anos, deparou-se com uma dificuldade de gerenciar a área por conta de um controle descentralizado do orçamento de TI.

“Na época, só os gastos com infraestrutura eram centralizados com a área de tecnologia. O resto estava dividido em sete áreas de negócios diferentes”, cita o executivo, ao afirmar que isso não permitia ganhar agilidade e controlar a qualidade do trabalho da sua equipe. “Meu objetivo era transformar o departamento de TI em um prestador de serviços. Mas, para isso precisava gerenciar melhor o atendimento às demandas”, acrescenta. Com o apoio da diretoria da companhia, Furtado iniciou uma reformulação do modelo orçamentário de TI da SulAmérica para reverter esse quadro. O primeiro passo do projeto foi a centralização de todos os gastos e investimentos da área de tecnologia. Junto com isso, o executivo mudou as regras para definir os valores investidos por sua área.

Em vez de optar pelo modelo tradicional, no qual os gastos são definidos durante o planejamento anual de negócios – a partir de uma previsão de projetos para os próximos 12 meses –, o vice-presidente adotou um orçamento dinâmico, ou seja, os investimentos variam de acordo com as reais demandas do negócio e não com um cronograma predeterminado.

A chave para o sucesso do novo modelo, contudo, estava na possibilidade de quebrar um paradigma: fazer com que a organização deixasse de enxergar os projetos de tecnologia como ações específicas da área de TI e encarasse as iniciativas como qualquer outra atividade voltada a beneficiar o negócio. A saída encontrada pelo vicepresidente para promover essa mudança foi a criação de um comitê para aprovação dos investimentos em tecnologia.

Assim, sempre que surge a ideia de um novo projeto que envolva TI, a equipe comandada por Furtado faz um processo similar à pré-venda. Ou seja, os profissionais levantam todo o escopo da iniciativa, bem como investimentos e recursos necessários, além do retorno previsto. Com base nessas informações, a área de negócios que solicitou a iniciativa apresenta a ideia para o comitê de aprovação, formado pelos líderes das áreas de tecnologia da informação, finanças, administração e recursos humanos.

“Isso, além de acabar com o conflito entre TI e negócios – já que deixa de ser responsabilidade do CIO priorizar os projetos –, faz com que as coisas aconteçam com mais agilidade, uma vez que quem apresenta um projeto primeiro para o comitê vai ter prioridade no uso do orçamento”, explica Furtado. Ainda segundo ele, os resultados da iniciativa foram tão positivos que, atualmente, esse comitê não se restringe mais às decisões de tecnologia, mas cuida de todos os investimentos que precisam ser realizados em qualquer departamento da SulAmérica.