Como transformar a equipe de TI em uma área de negócios

CIO - SP 



Depois de anos em que foram tratados como uma área operacional, os profissionais de tecnologia precisavam ser estimulados a pensar sobre processos, prioridades e objetivos estratégicos

Há uma diferença entre conhecer bem as diversas áreas da organização e desempenhar um papel ativo no processo de planejamento e condução dos negócios. Para que o CIO seja encarado como alguém estratégico, ele deveria preocupar-se em tentar exatamente percorrer esse caminho. E isso não acontecerá depois de um projeto, mas sim após uma série de pequenos passos voltados a mostrar para sua equipe essa nova atitude por meio de ações.

Quando cheguei na Mazda oito anos atrás, eu era visto como líder de um eficiente grupo operacional. O CEO e o CFO me contrataram pelo fato de quererem que a TI se transformasse em algo mais. Eu tive de me infiltrar nas áreas de negócio e encorajar meu time a fazer o mesmo.

Esse deveria ser um plano de qualquer CIO. Já que os líderes das áreas de negócio não virão de livre e espontânea vontade pedir para que a TI se envolva, mais do que isso, eles vão querer entender por que um representante da área de tecnologia deve fazer parte da estratégia. Para solucionar isso, comecei meu plano desenvolvendo um relacionamento com os executivos-chave. Uma vez que eles perceberam que eu entendi as suas necessidades e objetivos, me convidaram para reuniões de planejamento, nas quais eu poderia demonstrar o valor da TI para o processo.

Somente depois de estabelecer o meu lugar como CIO eu pude trazer minha equipe para dentro da sala de reunião. No entanto, a participação dos membros do meu time nas discussões com as áreas de negócio não foi fácil. Tenho relatórios de reuniões nas quais percebe-se claramente que os profissionais que trabalham comigo não se envolveram.

Boa parte do problema deve-se ao fato de eu não ter preparado minha equipe corretamente. Depois de anos sendo tratados como uma área operacional, os profissionais precisavam ser estimulados a pensar sobre os processos de negócios e as prioridades ou, ainda, analisar o impacto dos projetos nos objetivos da empresa. O que fiz foi descobrir dentro da equipe as pessoas mais preparadas para enviar a essas reuniões e que se sentiam mais confortáveis em um ambiente de negócios.

Além de expandir nossa participação em reuniões de planejamento de negócios, também estimulei que os profissionais da minha equipe se envolvessem em questões relacionadas a processos que envolviam diversos departamentos e para os quais eles tinham perspectivas peculiares a respeito de possíveis soluções. Assim, eles ficaram preparados para aprender como pensar e agir de forma estratégica.

Finalmente, e o mais importante para o futuro, eu criei uma nova expectativa para o meu pessoal e forneci os meios para satisfazê-la. Agora, todos no meu grupo sabem que têm de cultivar uma habilidade específica à medida em que crescem na carreira: precisam ser capazes de falar e trabalhar de igual para igual com as áreas de negócio.